摘要
教育领导力是促进优质教育的核心，但其重要性往往未能引起公众足够的关注。解读分析联合国教科文组织发布的2024全球教育监测报告《教育领导力：引领学习》，有助于深刻理解教育领导者究竟如何影响教育过程。报告主要阐述了三类教育领导力：一是学校领导力，重点论述校长作为学校主要领导者的职责、影响、选拔机制和培养路径，同时关注学校内部其他领导群体的共享领导力；二是系统领导力，聚焦中央和地方层面的系统领导者，分析其在推动教学领导与改革中的角色与实践，并提出支持教育官员成长为系统领导者的具体措施；三是政治领导力，剖析政治行为者在塑造教育目标、影响政策制定、规划和实施等方面发挥的重要作用。报告还提出四条培养策略以支持领导者教育领导力的提升。基于对报告内容的理解与思考，结合我国数字教育发展的时代背景，文章提出提升教育数字化领导力的三条路径：提升教育领导者的数字化领导力，关注教育领导者的专业成长，做好教育数字化领导力测评。
关键词：教育领导力；学校领导；系统领导；政治领导；教育数字化领导力
中图分类号：G471 文献标志码：A
引用格式：潘静文,刘梦彧,张定文,等.促进优质教育的核心：教育领导力——联合国教科文组织2024全球教育监测报告《教育领导力：引领学习》要点与思考.世界教育信息,2025,38(11):42-51.
一、引言
在教育领域，领导力被定义为：“一种社会影响的过程，它最大限度地发挥他人的努力，以实现教育目标。”这个定义包含两层含义：一是领导力不是因为处于权力位置的指挥或控制，而是影响他人行为的过程；二是领导力是围绕一个目标构建的，领导者通过激励引导团队、组织或社会成员共同围绕目标团结起来。研究表明，有效的教育领导力将提高学生的学习能力、教师的工作满意度和敬业程度，以及减少教师流动率，还可以增强教育工作者、家长和社会各界之间的透明度、问责制和相互理解，为学生创建更有利的学习环境，间接促进学生的学习和成长。然而，教育领导者的影响常常被视为理所当然。这是因为他们的领导方式与风格因情境、个性、专业知识和组织目标的不同而异，正是这种多样的领导风格及其多种结果使他们很难证明其对教育的影响。为更好地揭示教育领导者究竟如何影响教育过程，2024年10月，联合国教科文组织发布全球教育监测报告《教育领导力：引领学习》（以下简称《报告》），旨在深入探讨教育机构、教育系统和政治因素三个层面的教育领导者角色与影响，以及其实践如何有效改善教育成果，进而推动实现更广泛的教育愿景和目标。
二、学校领导者的角色、职责与影响力
学校领导力是指在社会影响过程中所涉及的角色、责任和实践，旨在最大限度地发挥学校社区其他成员的努力，以实现学校目标。要想有效发挥学校领导力的作用，获得积极的教育成果，需要学校领导者在各相关因素之间创造协同效应，推动整体优化。
（一）校长是学校的主要领导者
历来，校长被视为一所学校的主要领导者，他们承担着塑造学校愿景、引导课程教学、支持教师发展、促进协同合作等职责。然而，这些复杂交织的责任使他们的角色具有挑战性。因此，明确校长的领导职责与影响力，以及做好校长的选拔招聘和专业培养至关重要。
1.校长的领导职责
一是校长被期望为学校设定愿景。这一角色与变革型领导力相关，强调校长具有远见卓识和战略规划技能，需要随时了解教育理论、国家立法和全球趋势，并能够根据这些趋势及时调整学校的共同愿景，以推动学校发展，特别是学生学习方面。二是校长被期望成为教学领导。这与教学型领导力密切相关，意味着校长需积极参与学校的课程建设，包括提供课程资料、开发课程内容、监督课程实施等，并持续监督学生的学习进展，以支持教学活动和学习过程。三是校长被期望促进合作。这与共享领导力相关，强调校长可以通过专业学习社区、协作规划、跨学科项目、教师团队、同伴反馈等方式，来增强教师的内部合作，鼓励教师积极参与并相互学习。此外，校长还应促进学校与家庭、社区和其他组织间的协同合作，致力于共同创造一个有利于学生学习的环境。四是校长被期望帮助员工成长。这一职责是学校领导者人力资源管理责任的一部分，校长可以通过监督、评估、指导、反馈和表彰等方式，以及制定专业的培训计划，确保教师获得必要的培训和支持，来增强学校团队成员的个人能力。
2.校长的积极影响力
3.校长的选拔招聘
不同国家通常依据其文化背景、经济发展水平及社会制度等因素，制定各具特色的选拔政策。目前，较为主流的选拔方式有三种。一是内部晋升，即从校内副校长或资深教师中遴选合适人选，通过针对性培训进行前期培养，并在正式任职前接受系统的领导力培训。该方式有助于降低选拔成本、提升留任率，但也可能受到内部偏见或关系网络的影响，存在一定的公正性风险。二是公开招聘。通过更加透明、公正的选拔程序，吸引具备多元视角与丰富经验的优秀外部候选人。这种方式强调对候选人综合能力及其应对学校领导挑战的全面评估，但在实施过程中往往耗时较长，组织与人力成本较高。三是政治任命。在部分国家和地区，政治因素在校长选拔中发挥着关键作用。然而，适当限制政治自由裁量权在校长任命中的适用范围，有助于提升任命的专业性与公正性。
4.校长的专业培养
各国在学校校长的领导力培训和专业发展上的做法不尽相同，主要涵盖职前培训、入职培训、在职培训和在职期间的持续专业发展项目。尽管越来越多的国家开始重视校长在上任前的系统准备，但在职培训仍是最为普遍的形式。《报告》指出，只有不到1/3的国家为新任校长提供专门的入职培训。培训内容通常涵盖领导力课程、学校管理和情境实践等，旨在帮助校长提升胜任行政职务所需的技能和经验。相关研究指出，包含实习环节和基于情境的实践活动的体验式学习，有助于校长应对复杂的教育情境，提升领导效能。相较而言，在职期间的专业发展计划目标更明确、结构更系统，且更具操作性。一些国家已建立模块化培训体系，要求校长参加相关研讨，并结合在线学习资源，完成规定课时量的专业培训课程，以促进其专业化进程。
（二）共享学校领导力
共享领导力是一种强调集体协同的领导模式，其核心在于领导实践并非由单一领导者主导，而是通过组织内多个成员之间的互动与情境协同形成。随着学校发展目标日益复杂，校长的领导职责正在逐渐扩展至副校长、教师、支持人员、学生、家长和社区等利益相关者在内的广泛参与，为其共同参与学校决策与领导实践创造条件。通过强化这些主体之间的合作与包容，学校逐步构建共享领导体系，以集体努力推动创新包容的学习环境，进而实现教育质量的持续改进。
1.学校教职员工的领导力发挥
2.学生以正式和非正式的方式行使领导权
在正式渠道上，学生可以通过加入学校管理委员会、学生理事会，或参与学校领导特别设立的咨询委员会和焦点小组，积极参与学校决策。这不仅能够激发学生的积极性，使他们能够有机会塑造自己的学习环境，还可以提高其领导能力和归属感。而在非正式情境中，学生则可以通过与教师的日常互动，表达意见、协商教学安排，进一步强化其学习所有权。此外，学校还可通过组织开放论坛等形式，鼓励学生就教育议题及其他话题发表看法，确保学生的观点在决策中得到回应。无论采取何种形式，学生的参与不仅能影响教学方式、促进师生关系与同伴合作，还能在实践中培养沟通能力、积极倾听、责任感、公民意识及领导力本身在内的多项重要技能。
3.家长和社区成员对学校发展的影响
家长和社区成员的积极参与对于准确反映学生和社区的需求至关重要。为确保这些更为广泛的观点和需求得到充分考虑，学校需要提供必要的支持和资源，而这一过程在很大程度上依赖于校长对包容性和多样性的支持态度。在一个支持性的环境中，为提高家长和社区成员参与的有效性，学校应明确界定他们的角色和职责，并建立稳定的沟通渠道，如邀请他们加入学校管理委员会、家长—教师协会，以及定期发布通讯简报和组织家校互动会议等。通过这些措施，家长和社区成员可以共同参与到学校治理、政策制定、预算管理和资源分配等活动中，还能有效代表和维护学生及社区的利益，从而为学生的全面发展创造更有利的教育环境。
三、教育系统领导者的角色与行为实践
系统领导力是指中央和地方官员在社会影响过程中所扮演的角色和承担的责任，其核心在于最大化他人的努力，共同实现系统层面的目标。作为潜在的系统领导者，中央与地方官员在不同治理层级上影响教育体系的运行逻辑，其领导行为不仅作用于单一学校，更辐射至广泛的教育网络与区域系统，进而推动教育质量与公平性的整体提升。
（一）角色与职能
在中央层面，系统领导者主要负责国家或次国家级教育管理机构的协调与决策工作。由于对所辖组织有深入理解，并能有效掌握相关信息和财政资源，他们可以从全局视角来设定系统目标，并承担教育规划、架构设计、项目管理和政策制定等关键职责，引导教育系统朝着既定目标前进。系统领导者对于推动教育改革尤为重要，因为教育改革往往涉及对深层次的教育和社会问题的回应，这不仅要求重新思考和定位现有教育目标，还需系统性地推进结构性变革。中央系统领导者要具备清晰的愿景与坚定信念，确保教育政策、教学活动与发展战略协调一致。成功的系统领导者不仅在引导地方和学校层面的领导行为、提升学生学习成果方面发挥关键作用，还尤为重视教育过程中的包容与公平，致力于创造一个和谐的教育环境。在地方层面，系统领导者通常包括市区级教育官员、督学或教育检查员，他们作为最接近学校的行政主体，直接参与教育政策的落地与执行。相较而言，拥有更高自主权的地方官员有更多机会展现有效领导力，但在许多情况下，地方教育官员被视为中央与学校之间的传递中介，其系统领导作用受限于职能边界与授权程度。只有在他们不仅具备相应能力且获得正式授权的前提下，地方教育官员才能通过规范的治理程序和政策执行，切实履行系统领导职责。
（二）有效支持教学的方式
（三）促进教育官员担任系统领导者
教育官员对教学质量的关注往往因行政任务过重而减弱。《报告》基于来自92个国家的数据分析表明，有些国家的教育系统在责任划分方面存在不明确的问题，导致教育官员在推动教育质量提升和引领学习方面的作用受限，甚至在某些情况下还会被剥夺引领教育改革的主导权。这一现象的形成部分源于教育官员的选拔招聘遵循不同的行政传统，比如在招聘教育官员时更侧重于通才型人才而非具备教育专长的专业人士。尽管通才官员在应对多变情境中具备较强的适应力，但频繁的岗位调动往往限制其在教育领域的专业积累，不利于教育系统的稳定性与政策执行的一致性。因此，并非所有教育官员都具备胜任系统领导者角色所需的知识和技能，有时他们甚至不知道自己应该扮演何种角色。为应对这一挑战，教育部门亟须采取措施促进教育官员的系统领导力发展。一是应通过持续性培训提升其领导能力。无论是职前、入职还是在职培训，都可以为官员提供关键的知识和技能，强化跨专业交流，增进对组织愿景和价值的理解。部分国家已将定期培训纳入教育行政体系的常规流程，部分国家还特别成立了领导力学院，以持续支持教育系统领导者的发展。二是应注重激发教育官员的内在主动性，赋能其在教育变革中的行动力。研究表明，自主性和成就感是驱动教育官员积极履行领导职责的重要因素。相比之下，过于依赖外部激励与监督机制，反而会抑制其内在积极性。此外，上级管理者的领导风格也对教育官员的积极性和行为模式有着深远影响。当官员感受到来自上级的信任、支持和价值认同时，他们更有可能主动作为，并优先考虑公共利益。
四、政治因素对教育系统的塑造与影响
除教育系统内部的从业人员外，政治和社会进程中的其他参与者也在塑造教育目标、影响政策制定、规划和实施决策方面发挥着重要作用。这些参与者包括但不限于当选政客、政党、教育部长，以及其他重要个体、团体与组织，如国际组织、研究机构、教师工会、学生联合会、商界代表、民间社会组织、媒体、知识分子和艺术家等。在教育领域中，这些政治行为主体扮演着多样化的角色，承担不同层级的责任，并在一定程度上影响教育改革的方向与成效。然而，现实中这些行为者的动机和利益并不总是与改善教育质量和促进教育公平的目标一致。他们的实际行动也可能受到经验不足、资源匮乏或环境制约等因素的限制，从而影响其领导力的有效发挥。因此，深入理解这些主体在教育领域中如何行使权力与影响，对于推动教育改革和支持可持续发展具有重要意义。
（一）政治环境决定教育系统的发展
教育在国家政治议程中占据重要地位，这体现在多个方面。一方面，国家发展规划通常将教育视为推动诸多目标实现的关键驱动力，像提升经济竞争力、增强社会凝聚力等，都离不开教育对人才的持续培养和支持。另一方面，教育也常被政治领导人用于理念传播与价值塑造，因其在保障质量和促进公平方面的潜力，频繁出现在政治宣言与公共讲话中。再一方面，教育系统也被广泛应用于推广特定的公民身份认同和国家意识形态。虽然不同国家在课程设置和教育内容上存在差异，但都强调教育在塑造国家形象与传播核心价值方面的政治功能。然而，尽管公众普遍期望政治领导人聚焦于教育改革的具体目标，但实际上他们的决策常常受到各种短期且非纯粹教育因素的影响。这些复杂的政治考量与利益权衡，使得教育改革过程充满挑战与不确定性，也对政策执行的一致性与持续性构成考验。
对于教育部长而言，在有限的任期内平衡多元利益与政策需求是一项挑战。相较于财政、国防或外交等职位，教育部长一职并不被视为一个具有高声望的职位。《报告》显示，教育部长的任期普遍短于财政和外交部长，留任率也相对较低，频繁的人事更替对教育政策的连续性和系统改革造成了挑战。世界银行对2000—2017年在114个国家实施的教育项目分析发现，教育部长的轮换与项目绩效之间存在实质性的负面关联。此外，教育部长在日常工作中常被各种行政任务所牵制，如参与会议、准备工作材料、处理政党内部事务等，致使他们几乎没有时间实行教育战略规划或政策创新。更为严峻的是，有些国家的教育部长也可能在履职初期准备不足，且缺乏良好的政策环境与支持机制来实施深层次改革。有研究指出，教育政策文件的执行周期往往长于教育部长的平均任期，这意味着许多教育部长在政策制定和落地过程中处于较为被动的角色。
（二）其他主体对教育的影响
教育领导力不仅体现在政治领导人通过其权威职位所发挥的作用，还包括受教育影响的广泛利益相关者，包括但不限于教育工作者、家长、学生、非政府组织、私营部门、研究机构及各类社会团体。
1.非政府行为主体对教育系统的影响
一是国际组织在教育领域积极开展活动，通过推动各国履行其教育承诺、发布政策建议、设定全球教育议程等，成为全球教育发展不可或缺的驱动力。二是学术机构中的从业人员，包括教学、研究或行政人员，他们通过专业会议、期刊或主流媒体平台公开发表见解，间接为教育政策的公共讨论提供更多支持。部分活跃的研究者则可以直接介入，通过承担政府委托课题、参与政策咨询或担任专家委员会成员等方式，直接影响教育政策的制定与方向。三是企业在教育变革中也发挥重要作用。当前，企业普遍对毕业生职业准备不足、技能与岗位需求脱节等问题感到忧虑，这反映出教育系统与劳动力市场之间的脱节，同时也凸显出企业在教育领导力方面的缺位。为提升劳动力的竞争力，商业领袖可通过参与技能政策制定、优化招聘实践、增加对教育培训项目的投资等方式积极发挥影响力，展示其独特的教育领导责任，从而推动教育体系与经济发展更好地对接。四是知识分子和艺术家作为社会文化的引领者，通过写作、演讲、艺术创作等形式传播思想、塑造社会价值观，间接地推动教育理念演进，进而发挥深远的教育影响力。
2.教育问责机制中关键主体对教育的影响
为确保政府切实履行其教育职责并强化责任机制，民间社会与媒体组织等正式和非正式行为者发挥着重要作用。公民社会组织通过监督教育预算、评估政策落实等方式促使政府承担责任。同时，这些组织之间的协同合作以及与国际网络的紧密伙伴关系，将加强信息共享与实践交流，往往能够显著提升监督效能，提高监督工作的透明和效率。同样，新闻媒体也承担着对政府行为进行监督的职责。尽管在某些情境下媒体的报道可能受限，但其对教育议题的呈现方式能够显著影响公众意识和社会舆论，进而促使政府更加重视教育议题并采取行动。
五、教育领导力的培养策略
为确保教育系统高效运转，激发各类相关主体的领导潜能，促进优质教育发展，《报告》提出以下四条教育领导力培养策略。
（一）信任和赋权：为校长营造推动改革的有利条件
（二）选拔、培训和认证：推动校长的职业化发展
不论是内部晋升还是公开招聘，校长的选拔必须坚持标准明确、过程透明、机会平等和包容性原则，避免受到偏见、刻板印象、偏袒等因素的干扰，确保所有符合条件的候选人，无论其背景或性别如何，都有平等的机会展示多样化领导技能，最终选拔出最合适、最具才华的校长。校长的专业发展计划应专注于这一角色的核心维度，即设定期望、聚焦学习、促进合作和发展能力；培训内容应涵盖政府改革的重点议题以支持其有效落地，同时涵盖一系列良好的观察、倾听、社交、情感、分析等个人技能。政府还应建立并完善国家层面的专业标准或能力框架，用以指导校长的选拔与培训，并作为评估其工作绩效的依据，以促进其职业化发展。
（三）共享与协作：营造共享领导和协作的学校文化
政府制定的专业发展计划应协助校长明确自身角色，并充分认识到管理团队成员（如副校长或系主任）、教师与教辅人员、学生、家长及社区成员在学校发展中的独特价值和贡献。校长应通过正式和非正式途径合理授权、分配职责，组建高效团队，推动学校朝全体成员共同学习、共同进步的学习型组织转型。此外，校长还需深刻了解如何有效管理并运用学校管理委员会和学生会等组织的能力，将其转化为促进对话协商和增强民主参与的平台。这种协作关系不仅会强化学校治理体系、优化决策流程、增强问责制的有效性，还无形中营造了开放、包容与富有弹性的校园环境。
（四）投资系统领导者：培养教育官员担任系统领导者
作为连接政府政策与学校实践的桥梁，教育官员是非常关键的角色。而研究表明，许多教育系统并未明确定义教育官员的任职资格和能力要求。这导致一些官员可能在未经过充分准备的情况下，便承担起推动教育改革和监督教育质量的重大责任。此外，许多教育官员习惯于执行控制和监管的职能，而非专注于为学校提供教学支持和服务，加之缺乏有效的评估体系，使得难以量化他们的工作成效，进而影响专业发展与职业晋升。因此，亟须重视对教育官员专业发展的投入，设计专门的发展项目，明确其作为“系统领导者”的核心职责，特别是教学领导力和质量保证方面的能力建设。
六、思考与启示
作为传统教育领导力在数字环境下的重要延伸，数字化领导力是构建数字技术赋能教育转型可持续体系的重要保障。因此，本研究聚焦于教育数字化领导力提出三点启示，以期为学校与区域教育实践提供参考。
（一）提升教育领导者的数字化领导力
为更好适应并引领数字教育变革，发展教育领导者自身的数字化领导力显得尤为重要。一是数字化愿景与自我觉醒。教育领导者需与利益相关者共同勾勒清晰的数字教育愿景，深刻理解自身行为对教育变革的影响，从而激发个体或组织内部的变革动力和自我成长。二是数字化协同与有效沟通。领导者利用数字技术的即时交互与快速反馈，促进团队间有效沟通，建立信任融洽的人际关系，增强组织成员的参与度和归属感，提升跨部门协作效能。三是数字化引领与资源调度。领导者应善于说服、促进和授权，并运用多种技术手段优化资源配置，推动形成数字教育的建设合力。四是数字化学习与敏捷响应。面对社会转型期的复杂性和不确定性，教育领导者需持续学习，掌握新技术新理念，同时要具备敏锐的洞察力，精准把握趋势，及时调整战略以应对环境变化。五是数字化伦理与持续发展。在推动技术创新应用的同时，教育领导者还要注重社会伦理责任，倡导开放包容的数字文化，容忍合理的失败或错误，鼓励合乎伦理地探索和创新，促进教育的可持续发展。
（二）关注教育领导者的专业成长
提升教育领导者的专业素质是促进教育变革创新的关键之一。一是强化职前教育数字化领导力培训。针对系统领导者、校长、中层管理者、一线教师等不同角色，开发基于数字领导情境实践的体验式通用型课程，并采用自我评估、角色扮演、互动讨论、案例研究以及与知名教育领袖的独家对话等培训方式，切实提升受训者的数字化领导力。二是完善职后教育数字化领导力专业发展计划。建立导师制度，为初任或经验尚浅的教育领导者配备资深同行担任导师，通过一对一辅导帮助其快速成长与角色适应。同时，设计清晰的职业晋升路线，帮助其设定个性化发展目标，提供必要的支持和资源，激发其内在潜能与动力，确保其在职业生涯中的持续进步与自我超越。三是搭建教育领导者的交流协作平台。通过多种渠道吸引高校、科研机构、企业、社会媒体、意见领袖等参与，构建多元协作网络，为教育领导者提供持续交流与经验共享的平台，促进优秀领导实践的传播与借鉴。
（三）开展教育数字化领导力测评
教育数字化领导力评估不仅能帮助教育领导者清晰认识自身领导专业知识与技能方面的优势与不足，还能为教育机构选拔领导人才提供依据。一是构建教育数字化领导力标准。在借鉴国内外先进领导力评估模型和成功实践经验的基础上，充分考虑数字时代的特征，并结合具体的教育情境，构建包括领导者个体能力、优秀领导行为实践等的数字化领导力标准。二是完善教育数字化领导力认证体系。数字化领导力的认证应贯穿教育领导者的资格审查、培训考试、实践考核等全过程，注重收集证据资料，以其领导实践成果或个人行为作为考评依据，确保教育领导者到岗前或在岗期间具备优秀的领导专业知识和个人技能。同时，还应将数字化领导力认证与教育领导者的个人职业发展相结合，实施动态评估机制，鼓励教育领导者的持续学习和进步，促进其数字化领导力的提升，弥合思维理念和实践操作之间的差距。
