当今的市场也与过去截然不同，正以瞬息万状的态势涌现，企业家独当一面的能力已经难以胜任。大家的目标从关注高管个体到员工群体上来，那么究竟如何做到一呼百应，汇集全员的智慧与力量，形成一种胜于个体，迎接变化市场的能力呢？“杨三角”理论在这个时候呼之欲出。
市场从有序渐进到现在千变万化，黑天鹅频发，我们已经身在一个无法进行预知的商业环境中，企业的持续发展还能以不变应万变么？杨国安给出的答案就是组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。”一方面是合适的组织能力，另一个方面是战略，这两个方面是企业持续成功的关键因素。
杨国安认为只有当战略和组织能力同时具备时，企业才能获得持续成功。杨国安建立的杨三角理论模型深入地探讨了组织能力与战略之间的关系以及组织能力的确定、成体系的建设过程。
一、组织能力取决于战略
众所周知，效法战略相对简单，但复制组织能力却不是一件容易的事情。竞争结果在很大程度上就取决于该企业独到的组织能力，唯有组织能力超群，方能最大程度的实现目标甚至取得超出预期的成绩。
业务导向是成功建设组织能力的关键。当然，这个世界上并不存在放之四海而皆准的组织能力，只有与某公司的战略特别匹配的组织能力。能力是就达成某个目标而言的，目标各异，所需要的能力也就随之不同。也就是说，互异的战略目标直接导致相应的组织能力也大相径庭。
杨国安认为，战略能够贯彻施行的根本保障非组织能力莫属，也即是说，组织能力的确定与战略方向必然无法分开。在杨国安看来，要明确这样的组织能力，企业首先得在弄清自身所处大环境的基础上拟定正确的战略方向，然后再根据战略方向，选定两三项与战略关联最大的组织能力。
在杨国安看来，企业要制定合理的组织能力，不能仅考虑内部的相关因素，还必须在由外及内，内外沟通的基础上审慎思考，科学决策。这里分三点来谈： 1.要看看外部哪些变化在发生，从而明确战略应该朝着什么方向，企业应该选择什么领域经营，提供什么产品和服务，有什么样的资源来支持这些动作；
2.确定与之匹配的商业模式，如何实现差异化的竞争能力，如何靠这些能力实现价值，如何完成这些价值的变现；
3.根据上述问题的答案，确定与之匹配的组织能力。
正如杨国安所分析的，以前的中国企业处于工业经济阶段，主要依靠低成本制造，但在消费者需求占主导地位、全球化竞争日益白热化的当今社会，他们想要生存并发展壮大就得实现战略转型——达成自主技术、创造独特品牌，而要实现这一点，就必须具有相匹配的组织能力，从而能够保持应对变化的能力并做到持续创新。
值得注意的是，企业梳理出的战略能力仍然可能过多，甚至会出现一些看似矛盾的组织能力，比方说低成本和高质量等。杨国安认为这样的现象主要是源自战略不专注、不聚焦。杨国安强调，由于企业和员工的时间、精力都是有限的，因此所用的工具和资源都很难聚焦，所以企业的组织能力不能太多，最多两三个。一旦超过这个数量，组织能力就很难过硬。至于那些看上去矛盾的组织能力，杨国安认为并非不能同时并存，关键在于决策团队是否确定好主要驱动力。倘若低成本是公司当前阶段的主要驱动力，那么就可以在保证质量一定的前提下，不断降低成本。但如若公司的目标旨在提升质量，就要尽可能通过提升质量的措施来降低成本，通过不断的质量管理改善方案，来降低次品率、降低消耗的材料，从而减少不必要的浪费。
当然，有的集团公司涉及诸多领域，且大多都互不相关，这种情况下只聚焦两三个组织能力就显得不大可能。所以杨国安建议这些企业可以强调一些公司层面共享、共同的东西，比如知识管理、高管团队的利益共享、公司的核心理念。具体到事业部，则必须完全对准关键目标发力，因此每个事业部需要各自具备相应的组织能力。
“历史总是要前进的，历史从不等待一切犹豫者、观望者、懈怠者、软弱者。只有与历史同步伐、与时代共命运的人，才能赢得光明的未来。”在变化更快，颠覆式创新机会更多，进入门槛降低，竞争更激烈的当今社会，移动互联网时代经营特点要求渴望获得持续成功的企业理清以下两点： 第一，企业能否找到高获利、高成长的空间和战略方向；第二，团队能不能比竞争对手更快找到战略方向并执行。
两者中只要有一点没做到位，企业就可能一败涂地。面对瞬息万变的市场，倘若公司仍然坚持旧有的商业模式做产品，不管多么努力，也只是生产出一堆无人问津的东西。因为商业战略和模式已然跟不上时代，只能面临被淘汰的命运，
比如亚马逊使得书店、家电连锁店出局，线上媒体使得老牌媒体逐渐被大众抛弃，Uber使得出租车公司渐趋淘汰。如果不能拥抱变化，公司的产品便会失去市场。作为高管，最重要的责任之一便是确保战略方向的正确性。所谓对的战略方向就是：公司的决策团队能够积极洞察并响应外部趋势，从而让公司得以以有限的资源瞄准高成长、高获利的发展空间。
亚马逊的盈利状况一开始并不乐观，但是其市值还是远远超过腾讯、阿里巴巴，其首要原因就在于它具备不断成长的能力与无限大的获利空间。而奈飞起家则主要依靠在线影视DVD租赁，让客户以更少的费用拥有更多的选择，宽频技术出来后，又主攻流媒体，随后走向国际化。
人们常说，回顾案例当然不难，企业自身应该如何操作呢？这有一个非常好用的工具：
1.在现有业务和地区中发展新客户：公司可以通过口碑、推广把产品卖给更多用户，也可以通过品类扩展、精准推介卖给客户更多的产品，也可以卖给更好的客户，百分之二十的客户会给公司带来百分之八十的利润，紧紧抓住优秀的客户，去服务更多。
2.发展新地区：走出去、扎下去。
3.发展新业务：发展相关多元化的产品，比如亚马逊，不断扩展相关业务。发展非相关多元化业务也是一种方式。
一般来说，企业刚开始都会选择第1条路线，但是在不同的阶段，公司的着力点并不一致，因此决策团队在做战略方向时，应该学会取舍，不同的时机实现不同目标，不能贪大求多。尤其是在公司的资源和时间匮乏的时候，一开始可以选择发展新客户，这在所有业务中可以占比百分之七十，而发展新地区只占百分之三十。
战略是制胜的基础，每个阶段都要制定清晰的业务比重，否则只会功亏一篑。特别是与竞争对手相比，公司是否具有更有效、更快的战略执行程度，这在很大程度上直接决定了公司的成败，因此公司的组织能力在公司经营中至关重要。很显然，战略明晰并不意味着战略就能执行；资源丰富也不等同于战略执行；战略执行的质量还是得靠人来保证。
企业老板在谈起自己的战略时往往口若悬河、志得意满，但极有可能底下的员工根本不知道哪一个战略更重要。战略执行的结果取决于公司员工，其中又以中高层人群最为关键。当然，一旦公司过于庞大，好的领导就不足以支撑公司的运转了，还得依赖流程、体制、文化来凝聚大团队，使其围绕公司战略高效地开展工作，这便是组织能力。
二、组织能力的打造需要强势的三根支柱
一旦确定组织能力，就得思考怎样构建这样的组织能力。在杨国安看来，组织能力的建构离不开员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们同组织能力一起，构成了杨三角框架。
放在首位的必须是员工能力，也就是说员工得具备起码的能力和潜在发展空间。如果创新是公司的组织能力之一，员工就得有对市场需求的本能敏感度、丰富的创意想象、干预质疑权威的勇气和持续学习的能力等。如果组织能力被定为追求低成本，员工就得具备吃苦耐劳、超强的执行力等素质。若让这两种完全具备不同能力的员工去服务与其能力背道而驰的公司，结果可想而知，即使再怎么培训，员工再怎么努力也是难之又难。其次便是员工思维模式，有成就公司组织能力的员工并不见得就会主动地开展工作，所以公司需要用文化、核心理念等价值观以及相应的管理策略来引领员工，让他们能够重视、关心和追求公司所需要的能力。紧接着就需要搭平台让员工的能力得以充分施展，也就是员工治理方式。在这一点上，公司不得不思考怎样建立相应的组织架构来支持战略、怎样分权和平衡集权来最大限度的利用资源、怎样设计平台的管理流程以及怎样构建适当的系统来支持这个流程。
在杨国安看来，员工能力、员工思维模式和员工治理方式共同构成了杨三角，三者缺一不可。同时，要想组织能力足够坚实，公司对于员工能力、员工思维模式和员工治理方式的投入和发展必须一视同仁，使其达到平衡，而且这三者必须与所需的组织能力完美契合。
显然，员工能力、员工思维模式和员工治理方式的主体都是员工。有人对此并不理解，认为无论员工的能力多么强大，一旦中高层的领导团队不行，组织能力的构建也是镜中花、水中月。但事实上，杨三角所强调的员工并非单指基层员工，而是囊括公司所有员工，尤其是中高层管理者，他们的能力、思维和对其的治理方式直接影响着组织能力的建设结果。
三、“杨三角”模型的基本模式
杨三角的组织能力从下述三个角度来构建：
第一，员工能力解决的是员工会不会的问题。
第二，员工思维模式是指员工是否愿意达成公司目标。
第三，员工治理方式是指公司组织结构是否服务于战略目标。
企业可以按照上述三个方面构建组织能力。首先每个公司需要在战略基础上提出与之契合的对于人才独特的价值主张，然后通过配套的制度、工具、方法和中高管以身作则来落地，使其在能够在凸显竞争优势的同时，确保员工的利益。
就员工的能力而言，主要取决于招聘和赋能，也就是说企业能不能找到适合公司发展的人才，找到之后，公司能不能通过适当的培训提高员工的综合素质，从而提升整个组织能力。至于员工的思维模式，众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而杨三角提倡的思维模式主要是建立在制度设计的基础上的，包括企业文化、薪酬机制、绩效、激励机制等，从而引导员工的思维方式围绕企业的战略方向和核心目标靠拢。员工的治理方式这块其实相对简单，实际上就是三个维度：第一，有没有比较好的企业的组织架构；第二，授权模式是否合理；第三，沟通的渠道是否畅通，沟通的方式是否可行。一旦做到上述三点，员工就可以按照公司的引导方向把自己的能力发挥出来，在这种治理框架和结构下，员工的个人能力和企业的组织能力便会得到一个共同的提升。
四、“杨三角”模型实战案例解析
组织能力建设可以按照以下三个步骤来进行：
1.理清为了实施新的经营战略，企业需要具备哪些组织能力。中国很多企业正面临着转型升级，传统企业想要生存，要么依靠技术升级，要么选择品牌升级。公司做一个战略规划，首先要弄清外在经营环境发生的重要变化，然后基于这些改变，调整公司未来的战略方向和获利空间，随后配置适当的财务、智力、品牌资本打造来组织能力，确保客户、股东、员工满意。组织能力的调整与战略规划是分不开的，特别是当公司的经营环境发生大的变化，尤其需要从外而内充分考虑企业的战略部署和组织能力规划，战略决定组织能力。
2.如何建立所需组织能力？
企业要打造很强的组织能力，需要员工能力、员工思维、员工治理3大支柱的支撑，如表3-1所示：
员工能力（会不会做的能力）
员工的范围包括CEO、中高管，是否具备相应的知识、技能和素质？
员工思维（愿不愿意做的能力）
他们最关心、重视和追求的是什么，他们的心态、价值观是什么，这不只是简单的、挂在墙上的那些价值观。
员工治理（容不容许做的能力）
有没有给员工足够的管理资源（权责、流程、信息）和支持？
表3-1：确保企业具备组织能力的3大支柱
3.挑选和设计有针对性的管理工具。
当然是为了顺利建构组织能力，必须保证员工能力、员工思维、员工治理被予以同样的重视程度并做到同样强。也即是说，公司在确认战略与组织能力时，首先要在员工能力、员工思维、员工治理三大版块中甄别出最弱的一项并予以强化，然后再设计相应工具，确保三大支柱保持平衡。
值得注意的是，在不同的阶段，与之对应的的企业重心也会随之变化。草创时期，公司的组织能力一般相对较弱，主要依靠创办人的精神和战略规划；当公司进入快速发展的阶段，最重要的是强化员工思维，因为彼时的公司规模并不足以吸引大量的高级人才，公司需要让平凡人发挥不凡的功效。当公司进一步发展是，就得强化员工能力和治理；当公司开始转型，战略思考能力又显得至关重要。这个方法论的重点在于帮助公司做出针对性和系统性的诊断，使组织能力在CEO（占比百分之五十左右）、人力资源部门（占比百分之二十五左右）和直线管理者（占比百分之二十五左右）的共同承诺和努力下成功构建。当然，成功与否，还在于坚持的程度。
接下来企业需要思考的是如何应用组织能力框架，强化公司战略执行的问题。
首先，面对经营环境的发展和变化，公司未来两到三年里应该采取什么样的经营战略确来保持获利的持续增长？在发展初期，公司可以不断增加用户增长；为了进一步成长，可以扩大公司的经营地区；最后一个增长点便是拓展新业务。
其次是组织能力挑选和排序。有了战略，公司就要挑选组织能力，比如用户导向、创新、速度、伙伴合作……，但只能挑选两到三个组织能力根据重要程度和目前实力综合打分并计算出优先指数，得分靠前的的就是公司的重点。第三步是组织能力诊断和提升。简单地做可以针对所需的关键组织能力，如用户导向，筛选员工能力、员工思维和员工治理对应的管理举措，若管理举措过多，也要进行挑选和优先排序，从而制定出该年需要建设的核心组织能力，随后制成时间路线图，确保整体组织能力的逐步推进路线清晰且便于实施。由于精力的限制，只能依靠时间节奏点，一步一步地推进，不能同时进行多项能力。如果高管对组织能力的诊断不够客观，也可以采用专业的诊断方式，让专业团队提前进驻企业一个月，进场诊断，对不同部门的高管、中层、员工以三种方法收集数据，然后做专业性访谈，由于每个人的视角并不相同，所得到的的答案并不完全可欣，因此诊断的中立性和全方位很重要。
传统的HR和业务一般是脱节的，而好的HR则既要懂HR，又要懂战略和变革执行。CEO则是执行过程中变量最大的因素，其决心、自成长、视野和思路是关键。当然，在飞速发展的互联网时代，庞大的员工数量仅靠制度驱动已经远远不够，更紧要的还得依靠员工自身的驱动和敏捷性。
要想使得员工具备适合公司组织能力的行为和价值观，保证员工在工作中的高投入，就得从虚实两个方面同时抓起。
1.虚的方面是指靠使命、愿景、价值观等让员工意识到做的事情是非常有意义的，让员工真正发自内心想做，在知识密集的时代，调动人才的积极性，企业的管理要更多向非盈利组织学习。
2.实的方面就是外在激励，如股权激励或升官发财。当然最有效的方法还是两者的组合，如果过于依赖后者的物质激励，员工就会斤斤计较，胃口越来越大。物质激励一旦变现，员工就可能会走，如果公司发展不佳，员工也会走。两者结合最有效，而且在员工不同发展阶段，要使用不同驱动力，对于基层强调饥渴感、对中层强调危机感、对高层强调使命感，在改变员工思维模式的时候，不管虚或实，最重要的还是创办人的使命、理念和行为。
一旦把光荣的使命、美好的愿景和正确的价值观都在适当的时机给到员工，公司的沟通协调成本便会降低。偌大的公司体系只是依靠规章制度的规定管理员工无疑会显得格外笨重和迟缓，未来肯定是一个高度授权的时代，通过柔性管理，可以增加企业灵活应变的弹性。尤其是在企业越做越大，员工数量越增越多的情况下，文化稀释的可能性也会逐渐增大。为了维持文化的渗透力，除了高管，还得借助诸如言行、周会、杂志、视频等方式和工具来不停地推广和加深公司的理念，使其能够不知不觉地深入员工的内心。因此，培养核心骨干，很重要的一点就在于文化价值观的认同。
在一次访谈中，一位全球五百强企业的高管分享过一个实际案例，他在入职后的第二个月就发现该企业存在着不少问题。首先，第二个月末的时候，一线员工酝酿的罢工已经闹得整个公司沸沸扬扬了，出现这个现象的主要原因是公司的薪酬、绩效和员工关怀都没有做到位。其次，一线主管的辞职速度远远超过招聘速度。再次，企业在内部管理的评分倒数。最后，公司的产品质量和服务质量经常被客户投诉，甚至在一些新闻媒体被曝光。
严格来说，该公司当时采取的解决措施其实并没有按照杨三角的顺序来实施，而是根据紧急程度先解决员工思维模式，再处理的治理方式，最后提升的员工能力。首先，该公司在员工思维模式的培养上出了很大问题，一线员工的薪酬本身就不高，加之缺乏合理的绩效管理和适当的企业关怀，使得该公司的员工根本不愿意按照公司的发展方向前进，反而纷纷选择了辞职。其次，就员工的治理而言，公司内部的沟通方式、信息传递和组织架构都出了不少的问题，甚至于公司的司机请假都全部要到HRD那里请假，连员工请假的制度都不规范，更遑论调薪、员工发展等问题了。最后，该公司的员工的能力所存在的挑战也不小。中层管理者中优秀的人不断跳槽，留下的人一般是能力中等甚至是偏后一点的人，而高层管理团队则明显缺乏管理大团队和运营的经验。
该公司后来采取的变革措施主要从七个方面进行：
1.通过组织多场公司高管层和一线员工的面对面交谈来调整信息传递渠道和沟通方式。确保公司员工接收到公司想要努力朝着好的方向改革并且一定会急员工所急、想员工所想的信息。在第一个月开了十几场沟通会之后，可以明显感觉到公司百分之七十的员工的怨气已经发得差不多了，企业的正常运转已经可以保证了。
通过激励方式和员工关怀来调整员工的思维模式。当时公司处于亏损状态，所以真正能拿出来的员工调薪其实并不高，但是公司立即帮助一线员工成立了完全自治的工会组织，恰好赶上端午节，员工关怀顺其自然地就做起来了。很明显，从人的角度来看物质报酬往往比不上情感温暖。
3.通过机构的调整来改变高层核心关键岗位，比如另外找了一个非常资深的人来负责组织运营和日常运营销售。
4.通过心灵发现之旅等活动在中高层中间开展广泛的讨论，从而全面梳理、调整以及重构公司的战略组织。
5.与运营部门配合，严格优秀员工和末位员工的奖惩制度，针对中高层管理人员进行绩效管理改革。
6.针对一线员工，则将薪酬和绩效等直接挂钩，从而大大增加了对一线员工的激励力度。随后公司又对组织架构和授权模式进行了调整。
7.至于员工能力的提升问题，这是一种持续性的工作，一般而言，公司头三年的主要任务就在于提升员工的能力。当然，还是需要根据战略方向和业务特性的不同而做相应的调整。
可见，如果HR做到组织发展、组织能力建设这一步的话，传统的HR包含的内容已经无法支撑，需要打开一个新的途径来实现HR自身的飞跃发展。公司的战略目标必须在员工能力、员工思维和员工治理的发展过程中起着引领作用，这样才能保证公司的组织能力可以根据企业的实际情况，因时、因地、因人来进行实时的调整和战略重点的不断布局。
总之，组织能力是为了建立公司整体的战斗力，而非仅仅涉及个别管理工具或谈战略和商业模式。一般而言，聚焦两到三个优秀的组织能力就足以支撑公司的良好运转。而如果一个集团有多个事业部，那么组织能力的设定就会围绕事业部的需要来确立而非在公司层面。当然，组织能力聚焦在核心业务部分并不代表其它部门不重要，它贯彻到所有部门，使其围绕同一个核心目标共同战斗。
