整合管理是项目管理从业者的核心能力，然而缺乏系统思考，整合管理也只是空中楼阁。
理论篇
项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程与活动。 在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、沟通和集成的性质，对受控项目从执行到完成、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。项目整合管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。所谓系统思考，是指对影响系统行为的力量和相互关系进行思考的方式。简单的说，就是用系统的、整体的、全局的思维方式而不是细节的、片面的、局部的思维方式去思考解决工作生活中遇到的问题。彼得.圣吉在《第五项修炼》中最为推崇的一项修炼，便是对“系统思考”的修炼。他提倡用整体的眼光看问题，而不是只看到问题的现象，只考虑问题的局部，而是要看到问题所在的整个系统，要统合跨越所有领域的知识，去探究隐藏在它背后的系统结构运作的巨大力量，寻找真正的根源。他认为：问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”，“症状解”虽然能迅速消除问题的症状，但那只是暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”才能彻底解决问题，要找到根本解，就必须学会使用系统思考的方法，整体看问题。
PMI认为，整合管理是项目管理从业者的核心能力。如果项目管理从业者不能从系统的、整体的、全局的角度去整合管理，那这样也能看到系统的表象，却不了解其内在的本质和规律。我们就只能为了解决问题而解决问题，却忽视隐藏在问题背后的那些触发因素，结果问题的根源没有去除，类似问题不断重复出现。缺乏系统思考最容易犯的错误就是“舍本逐末”，采用“头痛医头、脚痛医脚”的治标方式处理问题，在短期内产生看起来正面而立杆见影的效果。有时候由于资源不够或者时间不足，项目管理从业者往往会急功近利，依赖于“症状解”，暂时解决了问题。时间一长，很可能就会忘记或放弃对“根本解”的寻找，导致对“症状解”的更大依赖，最终会造成更大的损害。
案例分析
某信息化系统项目快上线了，系统测试工作由一位在该项目中工作时间较长的成员负责。在当前阶段系统缺陷仍然较多，项目经理为了提高用户满意度，与测试负责人研究整合认为，是测试资源不够。于是项目经理向公司申请若干个测试工程师，用工两个月。两个月结束后，缺陷管理系统缺陷数大幅降低，用户的满意度有所提高。用户使用了系统一阶段之后，发现系统仍然问题较多，项目经理决定原本释放的测试资源继续使用，问题又得到了暂时的缓解。直到项目经理调离该项目，系统仍然在发生如下循环：用户不满意->增加测试资源->缺陷数下降->用户满意度提高->用户使用系统->缺陷数增长->用户满意度下降->增加测试资源。
新项目经理接任后，决定放弃使用原有测试负责人，启用新人，经过一段时间后，问题才得到了根本解决。从新任项目经理了解到，是由于原测试负责人不熟悉系统需求，没有把握测试的本质，因此他的整个测试团队不能彻底解决测试问题。原项目经理陷入了资源的死循环，测试工作多认为是测试资源不够，没有跳出循环去思考，原来测试负责人就是问题的根源。
从以上案例深刻体会到，缺乏系统思考的整合管理是多么的可怕和浪费资源，就算项目管理从业者有强大的整合能力，也只是找到了“症状解”。
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人人都需项目管理，人人都是项目经理。
