为什么员工能够被激励
这个问题似乎有点让人摸不着头脑，我们只想着怎样去激励员工，干吗要去考虑为什么员工能够被激励？难道这个问题比怎样的激励员工更重要吗？
这个问题的确重要，如果我们不能深刻地理解这个问题，我们可能永远不能掌握激励员工的奥妙，而只会"照葫芦画瓢"，只能学会一些很表面的手段和措施。
那么，为什么员工能够激励呢？在揭开答案之前，我们一起看下面这个案例--
小张毕业于一所普通的外语学院，他的专业是日语。毕业时，他打定主意先生社会上闯荡几年。在一次招聘中，小张被一家中日合资公司招为销售员了。刚到这家公司时，小张对这个岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢铁是这家公司给销售业务员发的固定工资，而不是佣金制。他担心自己没受过这方面训练，比不过别人，若拿佣金，比别人少了多丢脸。
刚上岗的头两年，小张虽然兢兢业业，但销售成绩只属于一般。可是随着对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商店客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升上。到第三年处底，他觉得自已已算是全公司几十名销售员中前几名之列了。下一年，根据跟同事们的接触，他估计自己当属销售员中的冠军了。不过这家公司的政策是不公布每个人的销售额，也不鼓励互相比较，所以他还不能很有把握说自己一定是坐上了第一把交椅。
去年，小张干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，但是到了九月初他就完成了销售定额。十月中旬时，日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语作的汇报后，那日本佬对他格外客气，祝贺他已取得的成绩。并对他说："咱公司要再有几个像你一样棒的推销明星就好了。"小张微微笑，没说什么，不过他已经确切知道：他在销售员队伍中是第一名了。
今年，公司又把他的定额再提高了25%。尽管一开始不如去年顺手，他仍是一马当先，比预计干得要好。他根据经验估计，十月中旬前他准能完成自己的定额。不过他觉得自己心情不舒畅。最令他烦恼的事，也许莫过于公司不告诉大家各自干得好坏，没个人反应。他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和嘉奖活动，其中一家是总经理亲自请最佳销员到大酒店吃一顿饭；而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报，让人人知道每人销售情况，还表扬每季度和年度最佳销售员什么的。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实，在开头他干得不怎么样时，他并不太关心和在乎排名第几的问题，如今可觉得这对他越来越重要了。不仅如此，他开始觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么地搞大锅饭了？应该按劳付酬嘛。
上星期，他主动去找了那位日方销售经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少实行按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既事实上政策，而拒绝了他的建议；并说母公司一贯就是如此，这正是本公司的文化特色。昨天，令公司经理吃惊的是，小张辞职而去，听他给挖到另一家竞争对手那儿去了。
从销售业绩上来讲，小张应该是一个人才。这个人才辞职而去对这家中日合资公司而言的确是一个损失。损失是如何造成的？小张为什么要离开自己当初很满意的公司？请大家思考……
这个案例与激励有关吗？与上面那个问题（为什么员工能够被激励）有关吗？
当然有关！
请大家想想小张刚刚加入这个公司的时候是什么状态？（……喜欢固定工资，工作兢兢业业……），明显是处于被激励的状况，很有工作积极性。而小张辞职前又是什么心态（……心情不舒畅……觉得公司对销售员实行固定工资制是不公平……），对于工作根本没有积极性，明明有能力超额更多，也不愿意去做，在受到上司拒绝后，辞职而去。
为什么在五六年的时间里，小张对同一家公司的同样薪酬政策却产生了截然不同的看法？为什么固定工资最初可能激励小张努力工作，后来却成为激励小张的障碍？
根据逻辑推理，这是我们至少可以肯定：固定工资并不是小张能否被激励的原因。
那么，什么才是员工能够被激励的真正原因呢？
答案是--需要，能否满足需要是员工能否激励的原因。
具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够激励，就会有工作积极性；而员工的需要不能得到满足时，他就不会激励，也就没有工作积极性，正如案例中的小张。
那么，什么是需要呢？
从管理论知识角度，我们可以给"需要"下这样一个定义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的内心紧张状态。
在这个定义中，"缺乏或被剥夺"是产生需要的两种方式。人们不仅因为"缺乏"而需要，也会因为"被剥夺"已经拥有的需要而产生的需要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。
需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力工作的热情。
