作者简介,王铁男, 1960- , ,男,黑龙江人,毕业于黑龙江大学,获经济学硕士学位,现为哈尔滨工业大学管理学院副教授,研究方向,企业战略与管理模式。
73期 基于战略的企业竞争优势""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""""
业平均水平的利润,当其他企业在竞争中利润很薄或逐渐丧失利润时,企业仍然可以获得较高利润。这种优势一旦形成便降低了替代品的威胁,增强企业讨价还价的能力,能长时间地保持领先地位,并形成进入障碍,可以使企业有效地面对行业竞争,以低成本的优势获得高于行业平均水平的利润。
美国沃尔 玛公司是迄今为止世界上最大的百货商店,据统计,美国有60万以上的人正在为沃尔玛工作,在《财富》杂志公布的1996年度世界大公司营业额排名中,沃尔 玛公司列第11位,与福特、三菱等大公司平分秋色。沃尔玛作为商品零售企业,能同汽车厂商、贸易公司等巨无霸分庭抗礼,得益于其低成本战略。 1962年,还是小镇商人的山姆沃尔顿笃信,只要百货商店品种齐全,质量可靠,售价低廉,服务良好,顾客一定会蜂拥而至。本着这一思路,他开设了第一家沃尔 玛商店,事实证明他是正确的。沃尔玛受到顾客青睐的关键在于,!商品物美价廉,服务周到,天天如此。沃尔 玛商店总是竭力地控制开支,以维持其低价结构。顾客任何时间到沃尔玛购买商品都可享受低价,而不必等到换季打折的时候。"在压低进货价格和降低经营成本上下尽功夫。沃尔玛直接从生产厂家进货,这样可免去中间环节,采购员想尽一切办法把价格压到最低极限才成交,同时沃尔玛也把货物的运费和贮藏费降到最低。#重视培养职工的勤俭作风。从经理到雇员都要关心公司的经营状况,勤俭节约,杜绝浪费,从细微处做起,这使沃尔 玛的商品损耗率只有1%,而全美零售业平均损耗率为2%(2) 。
通过对沃尔玛的分析我们认识到,企业若想实行低成本战略,必须具备内外两个方面条件。 内部条件,具有先进的生产工艺与设备、严格的成本控制系统、很高的市场占有率、不断地更新设备、高效的分销与服务体系、完善和有效的管理体系等,外部条件,企业所处的市场为完全竞争市场、该行业所有企业的产品为标准化产品、大多数购买者以同样的方式使用产品、产品具有较高的价格弹性、价格竞争是市场的主要手段等。如果企业具备上述条件,可以实行低成本战略,建立自己的优势,反之就不能实行低成本领先战略。企业要想成功地实施成本领先战略,还要考虑实施战略所需要的资源、技能与组织落实的必要条件,如持续的资本投资和良好的融资能力、工艺加工技能、对工人严格监督、所设计的产品易于制造、低成本的分销系统、结构分明的组织责任、以满足严格的定量目标为基础的激励机制、严格的成本控制、经常详细的控制报告等。 因此,建议企业在实施低成本战略时应当着重考虑,企业与竞争对手在市场上所占份额的大小、全额成本中是否还有压缩成本的余地、企业与竞争对手在成本和售价上的优势与劣势、企业建立起来的成本优势是否可
能被竞争对手模仿、企业是否有财力和毅力进行这场长期竞争等。只有综合分析以上问题并得出正确答案,才可能实行低成本战略并取胜。
纵观世界经济发展与企业的实践,我们可以得出这样一个结论,低成本可以建立起竞争优势,但实践中企业若实行低成本战略,必须综合分析低成本领先战略的优势与风险,决不能盲目实行某种战略。
! 基于产品和服务的差异化竞争优势
我们前面已经讨论过低成本战略不是每个企业都可以实施的,没有规模效益和严格成本控制系统以及相配套的低价销售策略是很难让低成本领先战略奏效的。一些企业本身实力还不强,无法达到规模效益,成本难以大幅度下降,在成本竞争方面处于劣势,但这些企业可以利用顾客需求多样化以及对价格的敏感性下降,避免低成本竞争,走差异化之路。所谓差异化就是通过向顾客提供与众不同的产品与服务,为顾客创造价值。如法拉利汽车公司在成本方面无法与通用、福特、丰田等汽车公司相竞争,其走的是另一条路—!差异化,着重车型的设计,即新颖、奇特、怪异,逐渐自成一体,代表流行时尚,吸引世界各国富豪、显贵,追求时髦、时尚,建立起自己的优势(3) 。
从以上分析可以得出这样的结论,差异化可以降低顾客敏感程度、防止替代品的威胁、增强讨价还价能力、形成进入障碍,这对于企业长期保持优势是一个制胜的战略。但是,实施差异化战略的企业应当具备一定的条件,即企业有很强的研究与开发能力、产品在质量与技术上处于领先、开发与营销部门协调性好、有特别的工艺与技术、有独特且自成体系的核心能力、企业文化支持创新等。如DEC公司因走差异化道路而取得成功,在发展初期DEC就遇到计算机界第一巨头IBM强劲竞争,但DEC实行差异化战略,积极开发、研制市场上尚属空白的小型计算机,而IBM当时对小型计算机市场不屑一顾,而DEC 走差异化之路建立自己优势取得成功。 1997年DEC 已拥有97亿美元资产,公司股票的投资回报率高达300%,销售额突破130亿美元,利润总额14亿美元,在《财富》世界500强企业中排名第31位(4) 。
不同行业、不同企业存在着很大差别,其差异化的来源也不同。从价值链的环节上看,差异化来源于原材料采购和其它投入、技术开发活动、生产经营活动、营销和销售活动以及一些独特性驱动因素。因此,企业实行差异化一定要加强技术、人力、设备等一切所需要素的投资,并保持其长期性,使竞争对手不能模仿。只有这样,才能建立起差异化优势,实现竞争制胜的目的。
企业实行差异化必须做到,确定真正的买方、买方购买标准的顺序、买方价值链及企业对其影响,评
8 管理科学 2003年6月!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
价企业价值链中现存和潜在的独特性来源,识别差异化的现有和潜在资源的成本,检验已选择的差异化战略的持久性。做到以上几点只能说差异化成功的可能性大,因为差异化优势的建立是以上各种因素共同作用的结果,除此之外,还有许多因素影响差异化。 因此企业实行差异化应注意以下问题。
( 1 )企业不搞无价值的差异化。往往是企业设计人员认为从技术上有差异化,但这种差异化对用户无价值、无意义,用户不能接受,这种差异化就会失败。
(2)企业不过分追求差异化。过分追求差异化必定造成高成本,成本过高以至于用户无法接受,结果这种差异化也必然失败。
(3)企业差异化产品或服务不能溢价太高,溢价太高用户就会在转换成本之间进行选择,可能就会采用其它产品或接受其它服务,结果必然失败。
(4)企业不能正确认识买方的细分市场,不能用不同的产品或服务去满足这些细分市场,在竞争中抵挡不住实施重点战略企业的打击,结果必定失败。
以上叙述了低成本和差异化两种竞争优势,企业可以根据环境和条件进行选择,但不能犯中庸战略的错误,即又想低成本又想差异化,两者的优势都想得到,但却什么也没有得到。低成本和差异化条件不同,并且有些是相矛盾的,如低成本必须有规模经济支持,而差异化不存在规模经济,差异化要有新奇特支持才能成功,在这方面不乏企业失败的个案。如拉克航空公司起初在北大西洋市场上采用不提供非必要服务为基础的低成本战略,其服务目标是那些对价格极为敏感的普通旅客,在这一特定部分市场建立起自己的优势。然而,时过境迁,拉克航空公司开始增加新的服务项目和开辟新的航线,这就使它的形象含糊不清,这样做的后果是惨重的,使其服务和运输系统降至次等水平,由于增加新的服务和航线之后与其它航空公司的差别变小,同时又使成本增加,致使拉克航空公司最终破产(5) 。
! 基于重点集中的战略竟争优势
重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。重点集中战略与其他两个基本的竞争战略不同。成本领先战略与差别化战略面向全行业,在整个行业的范围内进行活动,而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动,要求能够比竞争对手提供更为有效的服务,从而建立优势。但是,实行这种战略需具备以下条件,存在企业为之提供产品与服务的细分市场、能在选定的细分市场实现成本领先、能在选定的细分市场实现差异化、在细分市场上没有其它企业采取重点战略、企业资源有限等,具备这些条件就
可以实行重点集中战略。格兰仕实行的是重点集中战略,其有自身的特点,即在战略性行业转移背景下的重点集中,这与企业创业初期的重点集中战略有较大的不同。前者是将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“某点”,从原有行业中撤离出来,集中全部资源来经营这个新的“点”,后者是在创业之初就集中全部资源攻其一点,没有行业转移问题。从这个角度来看,格兰仕的重点集中战略实施的难度要大,这是因为从原有行业撤出并不是短时间能完成的,再加上原有行业与新选择的微波炉行业两者的相关程度极低,经营资源的转移量小且效率低。因此,格兰仕重点集中战略的成功是一个很值得探讨的问题。
实施重点集中战略的企业由于其市场面狭小,可以更好的了解市场和顾客,提供更好的产品与服务。实行重点集中战略有两个要点,一是选择一个较合适的“点”。格兰仕集团于1991年选择微波炉为其集中经营“点”是合适的,因为,①中国微波炉市场处在发育的初期,与发达国家相比差距很大,因此其市场前景看好,市场潜力很大,②微波炉生产企业并不多,且规模大多在10万台以下,市场竞争程度比其他家电产品要低得多,③外国品牌的产品在市场上居主导地位,但这些产品在其制造商的销售总额中所占的比重很小,因此微波炉并非是这些制造商的战略性或主导性产品,④格兰仕所在地,广东顺德,是中国著名的家电产品生产基地,元器件、零配件的供应及其他相关技术和服务较为稳定,⑤微波炉产品的生产技术已是一项较为成熟的技术。二是集中全部资源把这个“点”做精、做深、做透、做大。 1993年,格兰仕集团产品销售额中微波炉所占的份额不超过10%,在其后的经营过程中,格兰仕集团不断从轻纺行业中撤出,利用积累的资金不断地扩大微波炉的生产规模,格兰仕集团不仅将轻纺行业十多年的经营积累以及撤出的收益全部投入到微波炉的生产与销售上,而且将微波炉产品本身的收益也全部投入,从而使格兰仕集团微波炉产销量以惊人的速度增长,从1993年的试产1万台到1997年的近200万台。
实施重点集中战略能建立进入壁垒,使竞争者不断退出,潜在竞争者不敢冒然进入,降低替代品的威胁,可以防御行业中的各种竞争力量,使企业在本行业中获得高于一般水平的收益,从而实现竞争制胜。格兰仕的具体措施是,①在总成本不变或降低的前提下,不断开发新产品和专有技术。 1995年以来,格兰仕集团共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术100多项,开发100多个品种的新产品。尤其是在美国的研究机构成立以来,格兰仕的自主技术水平有较大的提高。②利用总成本领先的优势,向市场推出质好价廉的产品,扩大市
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场占有率。 1996年8月和1997年10月在全国范围内大规模、大幅度地降低产品价格,使不少竞争者退出微波炉行业,极快地提高了格兰仕的市场占有率。!格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件并投入生产,进一步降低总制造成本。
但是,重点集中战略也存在风险,即以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略, 目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大,抵消了通过重点集中战略而取得的优势。 因此,企业在实行重点集中战略时应注意规避风险。
! 基于价值链战略环节的竞争优势
在国际分工高度发达的今天,企业没必要把行业价值链上的所有价值活动都纳入到企业内部来,关键是要抓住战略环节,美国最著名的球鞋公司“耐克”的价值链战略就是一个很好的例子。
耐克公司是在1964年由美国俄勒冈大学的长跑运动员费尔 那特和他的教练比尔 波曼合伙组成的。 1972年奥运会田径预赛在美国俄勒冈举行,费尔和波曼说服了部分马拉松赛跑运动员穿着耐克球鞋参赛。结果,其中有四名进入了预赛前七名,费尔和波曼趁机大做广告,耐克球鞋从此声名大振,不断发展壮大。耐克公司1994年的销售额达到了8亿美元,产品销往80多个国家。耐克公司本身并不制造耐克球鞋,耐克球鞋的生产都采取在第三世界国家合同承包、加工返销的形式进行,然后由耐克公司收购,由耐克公司独家在发达国家销售(6) 。耐克赖以成长壮大的秘密在于对产品设计和广告营销环节的控制。 因为高档球鞋行业的战略环节是产品设计和营销控制,而制造环节相对简单,创造价值主要取决于新产品开发和营销组织管理。这就是说,企业产品价值主要来源于两大环节,即产品设计和营销环节,那么谁控制了这两个环节,谁就控制了利润。
从上述案例中我们得出这样的结论,耐克公司靠控制球鞋的战略环节建立起优势。在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值,企业所创造的价值,实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的活动,就是企业价值链的“战略环节”。要保持企业对某一产品的垄断优势,关键是保持这一产品价值链上战略环节的垄断优势,并不需要在所有的价值活动上都保持垄断优势,战略环节要紧紧控制在企业内部,很多非战略性的活动则完全可以通过合同的方式承包出去,交易费用理论在这方面给我们提供理论基础, ,利用市场以降低成本,增加灵活性。建立在战略环节上的垄断可以采取许多形式,既可以是垄断原材料、关键人才、设计开发,也可以是垄断关键销售渠
道、关键市场等。如在高科技产品行业,这种垄断优势通常来自于对若干关键生产技术的垄断,在很多靠产品特色竞争的行业,这种垄断优势往往是来自于对原材料配方的垄断,如可口可乐垄断糖浆配方, ,在高档时装业,这种战略环节一般是设计能力。
在价值链分析过程中,企业价值链的战略环节在价值链的下游还是在价值链上游,主要看产品和服务是以技术为核心还是以特色服务为核心。一般情况下以技术为核心的产品,其价值链战略环节在上游,即生产环节,在战略上可搞全球竞争,建立优势,如IBM, ,如果是以特色服务为中心的企业,其价值链的战略环节在下游,即营销环节,在竞争战略上适于多国市场竞争,建立优势,如宝洁公司, 。如果价值链的战略环节在下游,而企业搞全球竞争,结果必然失败。在20世纪80年代,美国宝洁公司婴儿尿布进入中国香港市场一案恰好说明此类问题(7) 。 因此,企业根据所在的行业特点不同,找到价值链的战略环节,并通过努力控制这个环节,从而建立起优势,实现竞争制胜。
" 结论
21世纪是一个战略制胜、竞争制胜的时代。对于中国企业来讲,21世纪的环境变化更难于预测,在这个动荡的环境中企业要想长期生存与发展,就应当做出正确的战略规划。 中国企业只有借助于低成本和差别化战略,并认真研究需求和不断创新技术,利用战略本身具有的适应性、系统性、竞争性、全局性、可行性、稳定性和控制风险性等特征,才能实现战略制胜。
