导读：零售市场日新月异，一定要主动走出去，秉持开放兼容的心态去学习并吸收，固步自封没有出路。

整理|赖章平编辑|宋霜

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作为先后在上海联华、华联两家传统零售企业和新零售标杆盒马担任高管的20多年零售老兵，张国宏是如何看待这两种类型企业的？

在他看来，目前行业整体的发展态势是，传统零售商，特别是全国性零售商，正面临严峻挑战，销售与客流量双降，且对年轻主力客群的吸引力大幅减弱，前景令人担忧。

与之相反，很多区域零售商和创新型零售商正在快速崛起，通过重构供应链、强化生鲜经营等快速抢占市场心智，收割大批年轻人的青睐。

那么，正走在下坡路上的全国性零售商应该向创新型零售商学习哪些？同样，一些反应相对迟缓、发展滞后的区域零售商，又该从走在前面、同处区域的同行和加紧下沉的创新型零售商身上学习哪些？

无论是全国性还是区域性企业，若发展态势不佳，其根源往往在于经营思维、发展模式及业务运作方式与当前消费市场及客群需求存在明显脱节。比如，仍旧把生鲜作为引流品类，而非盈利性品类去运作，若这一思维不转变，很难在生鲜自营，以及烘焙、水产、熟食等兼具需求与毛利的关键性品类上有所突破。

零售市场日新月异，一定要主动走出去，秉持开放兼容的心态去学习并吸收！

以下为第三届全国生鲜创新峰会张国宏演讲整理：

01

此消彼长：全国性零售商退，区域零售商与创新零售商进

我从事零售工作至今有20多年了，先后在上海联华、华联和盒马干过。今天就跟大家说下我多年来先后在传统零售和创新型零售企业待过的一些感受、体会。

1995年到2024年是传统零售企业在中国取得真正主体地位的时候。这30年时间大体可分为两个阶段，第一个阶段是前20年以大卖场为主体的发展，第二个阶段是后10年，移动互联网技术兴起后，新零售运动的发展。

前20年，非常多的国内、国外零售品牌，在中国零售市场上取得主体地位，今天在座的绝大多数企业都是在这个阶段成长起来的，同时很多业态也分化出来了。

1995年，大卖场进入中国后，迎来了堪称飞速的发展，像沃尔玛、家乐福在中国都做出过其全球范围内的店王。现在回过头去思考，为什么那时能发展得那么快？两个因素，分别是一站式购齐和真品低价。

不过，2010年后，大卖场遭遇线上购物和各品类专卖店的双重冲击，同时，外资或全国性大卖场公司的管理水平相对滞后。典型做法是，面对销售下滑，他们直接通过提高毛利率来应对。

也正是这种做法，让他们错失了探究业务退化的根本原因，从而被一些区域零售商给逆袭。

该时间段是2010年至2020年，原因很简单，主要有三点：快速学会了外资大卖场的零售模型，并借助本地资源进行重构；重视生鲜经营，并以自营生鲜为核心竞争力；高层管理者亲力亲为，快速引进、消化行业创新，整个企业效率比较高。

因此，区域零售商在其深耕的市场中击败全国性大卖场品牌，成为必然趋势。

20年大卖场狂飙，中间有10年时间是区域零售的成长，到了移动互联网时代创新零售企业开始发展。

创新零售企业真正开始是在2016年，行业迎来了4波浪潮。

最早一波是全新的店仓一体O2O零售模式的快速崛起，其中代表性品牌即盒马鲜生。

第二波是前置仓，比如活到现在的叮咚买菜、朴朴超市和美团小象超市。

到了2020年左右，社区团购开始狂飙，几乎所有互联网公司都下场参与，投入巨资砸，但现在都是惨淡收场。

第四波是近几年兴起的折扣店模式，先是尾货折扣店如好特卖、奥特乐兴起，随后是零售折扣店遍地开花，规模已达万店。近一年来，盒马NB和奥乐齐等社区折扣店异军突起，它们正沿着从高线到低线市场的路径，进行大规模替代性扩张。

02

创新型零售商的四化能力

在这些阶段性成功者身上，可以抽取出来四种帮助零售商穿越周期的硬能力，分别是生鲜化、线上化、质价比和数字化能力。

首先是生鲜化能力。2016年元月开出首店的盒马，以及2017年上线的叮咚买菜，直接将生鲜定义为其目标品类。

与传统零售商不同的是，在这些创新者眼里，生鲜不再是所谓的引流品类，而是主营品类。这就意味着，生鲜品类不仅要创造流量，更要创造利润，像盒马、叮咚买菜的蔬果肉、熟食、烘焙毛利率都在30%以上。

盒马和叮咚，推动了中国零售行业有史以来最大规模的生鲜全品类经营，不仅继承并升级了原有超市常见的肉菜果，也极大地扩展了水产品类，更是创新地引入了烘焙品类，以及更加现代化的工坊与熟食品类。

比如水产，在我国菜市场，特别是南方的，水产摊位占比不会低于10%，在广州不会低于15%，它的销售额一定远远大于10%-15%，只不过活水产在盒马之前，业内做得最好的是永辉，销售占比大概2个点，盒马直接把它做到了10个点以上。

烘焙，其实在之前大卖场是非常小的品类，盒马刚做时大概销售占比1.5%，但今天至少超过6-7个百分点。

生鲜标准化改造，盒马和叮咚最早做，当时为什么要这么做？因为盒马要做线上，散装生鲜没法做线上。

还有一个好处是，把生鲜经营与门店一线员工剥离开来。比如，散装生鲜订货，到货上架、理货都需要人来弄，但包装生鲜，只要上架就可以了，最多晚上看下效期、打个折就够了。

把生鲜的经营做到去人化，不要跟人挂在一起，这样就突破门店一线员工能力和意愿的限制，以便于门店扩张后管理不变样。还有是生鲜经营能力在时间上能够复制，就是说一家店一年前的品质和五年前没有区别，尽管人变了，但品质没有变化。

以永辉为例，刚开始生鲜做得很好，业内人都去学。但今天再去看，就会觉得跟过去比差得远了。

这就意味着，它没把能力沉淀下来。

其次是线上化能力，这对传统零售企业来说是更难、更痛的事情。

从数据来看，到目前为止，线上业务销售占比最高的依然是创新零售企业，像盒马鲜生，线上销售占比超过60%，而传统零售企业里，做得最好的大润发，占比还不到30%。大润发做得好是阿里全力支持。其次是永辉，很早就开始大力推线上，但到现在也还不到20%。

这就说明，线上化比做生鲜更难。众多零售企业虽投入巨资与时间精力，却仍难以成功，原因何在？

难度高也属正常，因为线上是一个完全不同于线下的新渠道，企业需要具备全域的能力：从品牌运营、用户运营，到品类运营、订单运营、履约运营，最后到客服运营，完全闭环。

其中任何一环做不好，整个循环就被打断，一打断顾客就不来了。

线上销售占比还不是线上业务的最难点，线上订单的盈利性才是，其盈利门槛更高。很好理解，因为线下订单顾客到店自己拿着东西就走了，线上还要再送给顾客，拆分看，店内拣货成本最低也要2元，配送成本最少也在7元。

在目前费用结构下，客单低于60元、净利率低于20%的线上订单，基本上没有盈利的可能性。

所以，线上既难把量做起来，又难实现盈利，就导致大部分企业起初是不相信，觉得线上不是我们能做的事情，就不去做；然后看盒马、叮咚做出来后，就开始全力投入，但始终没能做好；到目前就是不温不火的状态，发现经营难度太大，销售占比难以提高，线上业务难以盈利，但又清楚这是趋势，无法舍弃，只能硬做。

线上订单量为何很难做起来？

线上业务模型都是用公式来驱动，可能跟传统线下零售不一样。比如，销售额=订单×笔单价，转化率= 实际交易顾客数/进入APP总顾客数，上海地区品牌APP转化率，盒马是30%，也就是100个顾客进来有30个顾客买单，经过阿里改造的大润发优鲜是20%，联华超市是15%。

差距显著，这主要归因于能力差异，转化率的最大障碍是缺货，即顾客所需商品库存不足。

第二是顾客想要的东西找不到，这跟APP搜索引擎有关。多数零售企业忽视搜索引擎优化，致使顾客难以找到所需商品，从而流失。

第三是APP布局，对顾客购物体验有影响。

另一个关键指标--日活数，差别更大。有关数据显示，盒马单店日活数在1万左右，但联华超市只有1000，两者相差10倍，为何差别如此巨大？

日活数来自新客和复购，其中大概率95%以上是复购。因为零售企业很少开展拉新活动，没有相关预算，总认为，门店就是广告，不需要拉新，顾客自然就来了。

线上不一样，其目标顾客群是年轻群体，或说高净值顾客，他们对线上需求更大，但如果企业不做拉新活动，他们是永远不会进来的。

复购比新客更重要，而复购与履约质量有关，在盒马、叮咚都有极详细、精准的数据计算到单个顾客单个订单的有效性，这叫履约完美率，其和商品品质、送达时效等相关。

这是传统零售企业最难突破的一个点。比如拣货员，在拣货时，看到一个青菜有两个有效期，一个是昨天到货，一个是今天到货，到底拣哪个，决定了你的日活数，如果拣今天的给顾客送过去，后进先出，顾客拿到的商品品质一定会好，他会很满意，但如果拣昨天的货，品质一定不好，顾客也就不会满意。

所以，它是以用户价值最大化的企业文化与价值观来驱动、落实的。

第二是拣货速度，速度快，效率就高，成本就低，而速度慢，成本就很难覆盖。例如，一个门店员工1小时报酬是25元，那拣10单，每单是2.5元，拣20单，每单就降低至1.25元。

还有一个好处是，拣货时间越短，履约时间越长，就不容易发生超时送达的情况。

第三，不缺货，这对线下零售企业来说也很难。因为线上线下都是一盘货，会出现一种情况是，库存显示有货，但实际货在顾客购物车里，这就导致拣货员拣不到货，那么顾客就可能会退单，甚至投诉。

第四，拣错货，这也是经常会发生的情况。

第五，及时送达，规定时间内将商品送达顾客手中。

以上5点就决定了你线上履约质量，如果做不好，就会反映在顾客投诉、退货和差评上，出现这3种情况的就叫问题订单。

问题订单率，即问题订单数量占总订单数的比例，是衡量企业供应链服务水平的一个关键指标。履约完美率，即100%减去问题订单率，反映了企业供应链执行能力与交付水平的高低。

第三，质价比能力。

除了山姆、开市客两家以自有品牌商品为核心的外资会员店品牌外，近几年最早在国内冒头的折扣业态，是标品尾货模式，以奥特乐、好特卖为代表。紧随其后的是最近红极一时的零食折扣店。

主流社区折扣店赛道上，奥乐齐和盒马NB脱颖而出。

两者相同点都是日常居家全品类，以零售品牌为质的锚点，走宽类窄品、高质价比的道路。

不同点则在于奥乐齐品牌定位稍高，标品更强，自有品牌商品占比更高；而盒马NB则凭借盒马品牌的高质生鲜心智，生鲜更强，质价比更高，更符合下沉市场的用户需求，也注定是对绝大多数区域零售商杀伤力最大的对手。

理论上来说，做质价比有两个路径。

其一，优化供应链，目前来讲，零食折扣店比超市做得好，更体现出了零售商的专业能力。

他们依托厂商品牌商品的高品质，注重全品类商品的丰富度，通过创新供应链模式降低进货成本，再以具有竞争力的低价销售策略促进门店快速周转，从而在保持合理毛利率的同时实现高销售额，构建门店的盈利模式。最后辅之以加盟模式，快速扩大规模，正向促进供应链能力，实现正向循环。

其二，自有品牌开发。不过，在现阶段，对大部分零售企业来说，做自有品牌难度很大。

所以，我的建议是参照零售折扣店的供应链优化模式，先重构国内供应链，获得品质基础上的价格力。

第四，数字化能力。这个行业其实已经讲了很多年，但真正能落地做好的并不多。

从管理的角度来看，零售业是被现代工业化思潮影响最小的行业之一。

虽然最近5年在商品、物流、门店和财务等职能领域，零售企业大量采用了先进的信息化技术与工具，但绝大部分零售企业内部的日常事务（无论总部还是门店），还是依靠人与人之间的指令传递来完成的，而不是靠类似工业流水线一样地去人化方式来完成。

我认为，零售企业可以在门店、商品、供应链、用户和管理5个方面进行数字化改造。其中，最重要的是成本和效率提高聚焦地--门店，数字化改造价值更大，为什么？

因为门店数字化就可以把货架控制住，那么门店的工作绝大部分就可以搞定，门店透明度也变高了--经营哪些品，这个品有没有订货、有没有上架、上到哪个货架位置、物料有没有进行展示，等等。

通过这样，企业就可以把供应商和门店给隔开，那么供应商原先给门店的费用自然就没了，可以拿来做其他事情。

此外，员工行为也将受到系统化管理，从任务分配、指令执行到现场校验，每一步都井然有序，确保门店运营的高效与规范。

最后结果是门店执行可控，系统产生数据是可信的，这样就可以做非常快速的决策迭代。

另外，门店被管住后，采购部门的权力就急速地扩大，采购决定一切，这是盒马现在正在发生的事情。所以，权力的平衡需要进行重构。

03

2025年，区域零售商该怎么做？

进入2025年，对于零售业来说，好坏消息参半。

好消息是线上平台巨头在线下生鲜领域的尝试，基本退潮，只剩下生鲜O2O平台、前置仓赛道与产地直发等为数不多的几种模型，传统超市零售品牌可以在生鲜、温控、重货、轻货等四类电商非友好型品类上得以长期、稳定地经营，并有机会建立近场的线上能力。

坏消息则是整体市场进入存量竞争时代，竞争将同时在顾客价值端与管理效率端展开。

新一代零售品牌已沉淀出的新商业模型，代表着新一代的生活方式，会强势进入原有零售商的市场领地。

同时，顾客的线上购买习惯已经养成，并且随着代际更替，只会强化，不可能回退。

因此，未来10年，中国零售会充满着动荡--老一代全国性零售商正在快速退潮，新一代零售商与具有线上属性的前置仓零售商正在从一、二线城市加紧下沉，区域性零售商一方面正在加快填补全国性零售商退出后的市场空间，转头又要应对新一代零售商与前置仓零售商的进攻。

除少数身处较弱竞争烈度的区域零售商外，大部分零售商的利润都将很微薄。

对于防守的传统零售商而言，在策略上的选择并不宽松，生鲜的全品类性价比优势和厂商标品的低价竞争力，是他们必须跨越的两大难关。传统零售商要在水产、烘焙与工坊熟食等3个弱项子品类中，补齐短板，快速获得可盈利的供应链与运营能力。

同时，以往依赖长账期、高通道费及可退货政策的厂商标品经营模式，需转型为以裸价买断为核心的新模式，这将带来利益重新分配的巨大挑战。

同等重要的是，零售商必须通过数字化能力，控制门店的货架资源，切断门店与供应商的所有联系，形成公司体系内的决策、执行一体化管理体系，从而真正有能力将公司的商业洞察快速、无损地转化为顾客价值。

至于传统零售商是否有必要全面转型到标化生鲜，则需要结合目标顾客的客层（客层越高，对线上渠道的依赖也越大，对标化生鲜的接受度也越高），线上比例（线上比例越高，标化生鲜越有必要），以及门店管理的地理跨度（地理跨度越大，标化生鲜越有必要）三方面因素。

所以，如果一家区域零售商，目前的目标顾客以中低客层为主，则可以暂时抛开生鲜标化能力与线上化能力，专心解决散装生鲜的全品类质价比问题，从而获得宝贵的回旋余地。

以独特的企业文化为基础建立起来的服务能力，也会成为一些区域市场零售品牌的独特能力，会获得一部分的市场份额。

然而，服务力在管理上最为复杂，复制效率最低，且总成本最高，这源于服务力模式的核心在于人的因素。

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